这才是有效的部门年度计划

 

编制计划的整体水平,体现了一个组织的能力。本文从部门年度计划常见,的问题、原因以及制定方法、落实策略和注意事项等,展开探讨。...



点击关注了解,更多精彩内容??!


时至年底,大多数企业一年的经营数据,也出来了,很多企业又开始了一年一度经营,计划的制定。但在盘点总结时,却突然发现,曾经费尽九牛二虎之力制定的目标与实际,经营结果相差巨大,这也就意味着,曾劳民伤财的年度计划并,没什么指导意义和实质作用。

但在检讨这种差距时,大家一句市场形势不好,竞争太过激烈,部门配合度不够,没料到……反正,不是我军能力不行,而是敌军太狡猾。于是计划年年有,年年完不成,然后打完哈哈又一年。

当初,企业在制定年度计划时,几乎该做的都做了,该有的也都有了,那为什么这些精心规划的,数字会失效?而人家那些卓越企业的计划与目标为什么非常相近?他们采取了哪,种特别的措施?

编制计划的整体水平,体现了一个组织的能力。下面从部门年度计划常见,的问题、原因以及制定方法、落实策略和注意事项等,展开探讨。


一、?部门年度计划常见问题
年度计划流于形式的原因很多,从制定到执行的众多,环节中,只要一个环节出问题都有可能导致,计划年度计划劳而无功,具体因素包括:

?重视程度不够。企业把年度计划看成是,一项不得不做的例行工作,像除夕吃水饺一样,象征意义大于实质意义,此种指导思想下,制定的年度计划,必然会流于形式。

??部门指标各自为政。一个部门的业绩,取决于部门自身的努力、上级资源的支持和平级,部门的有效配合等三个方面,如果仅仅站在,自身角度上规划,注定徒劳无功。

事实上,部门的年度计划指标,70%~80%要依据企业的整体规划,只有20%~30%的比例才看,部门自身的想法。譬如产品质量已经过剩了,品保部门为了自身业绩不惜增加,成本的做法,企业必然会进行干涉。

?目标有要求,没量化。只是对工作提出了要求,而没有具体可衡量的,业绩数字。年度计划变成了一个,表态报告,洋洋洒洒数十页,只是一些日常工作职责,的罗列,这种计划基本毫无意义。



?目标有量化,没依据。没有科学分析内,外部优势劣势、机会威胁、历史指标的趋势及成因以及现状,资源的匹配情况,指标只是领导随口,喊出的一个数字。这叫情怀,而非规划意义的目标。

?目标有依据,缺统筹。有了合理的公司,级经营目标后,简单地认为只要自上而下根据,smart原则(目标是可以衡量的、具体明确的、能够达到的、相互关联的、设定期限的)将指标分解下去就叫,年度计划。

其实目标的分解,远比表面要复杂得多,需要深入分析完成这些指标,涉及的要素,这些要素需要分解到的,具体部门,各部门的分目标,数据应该是多少,这些小目标又要划,分成多少个阶段等等。

这些都需要上下级、平级部门反复的沟通、调整、确认,才能确保指标的,可行性和有效性。

?目标有统筹,缺措施。每一项目标的完成,都须跟进相应的措施,否则只能是空中楼阁。譬如,某片区完成多少销售额,需要有老客户增量数据、新客户开发数量、阶段内联系走访客户,的数量、达成的效果要求、新辟市场的增量等等,如果没有这种过程的措施,目标就只是个摆设。

?计划有措施,缺资源。从计划本身看,很多部门的计划非常合理,但由于缺少了相关资源,的支持,也只能变成空想。譬如人才的引进规划,如果没有相匹配的薪酬,跟进,累死人力资源部门也,无能为力。

?计划有资源,缺执行。一项计划能否落实,到行动上,很大程度上取决于个人的,意愿或决心。譬如计划了n次,的锻炼身体,不是做不到,而是想不想真正去做。

?计划有执行,没监督。俗话说,部属不看你要求的,只看你检查的。如果经营目标没与部门主管和,员工的薪酬挂钩,计划制定的再漂亮都没用。除非员工的素质到,了无为而治的程度。

?计划有监督,缺纠偏。计划与现实100%相符,谁也做不到,包括各种新政策的出台等,这就需要在执行,过程中及时偏差,因此月度、季度的计划检讨非常必要,通过对一段时间数据的,统计、分析、总结,就可找出差距,并能持续改善。


二、?如何有效制定部门年度计划
制定部门年度计划时,可以从以下几个方面入手。

?成立统筹性管理组织。由于年度计划制定是一个相对,庞大的系统工程,需要站在企业整体,的角度进行统筹规划,而且涉及到企业的,方方面面,不仅工作量巨大,期间还不能影响到正常,的工作。

因此,在制定年度计划阶段,最好成立一个计划推进委员会,对会议时间的安排、资料的准备、任务的下达、食宿的解决等都,需要进行统筹安排。

?确保公司级目标合理。只要上面公司级目标,合理了,才会有合理的部门目标。因此,制定企业的年度目标时,要结合企业的使命、愿景、近几年的历史数据、同行业的数据、市场趋势分析、内部资源分析和企业,的发展要求等等方面。

?学会制定年度计划,的方法。在年度计划制定时,由于计划制定者未必受过战略规划,的专业训练,因此需要事先培训数据,如何统计、比较、差距分析、趋势判断、独立性原因寻找以及目标,如何制定、标准如何确立、措施如何拟定等。

只有掌握了这些基本,的工具和方法,效率才会大幅提升,并确保计划的合理性。

?任务的合理安排。包括提前提供各部门所需,的数据(如各规格销售额、成本数据、部门费用、质量数据、服务满意率、供货周期、物料周转率、人员流失率等等,都需要相应专职部门,提供给使用部门)。

告知各部门提前,准备的资料、需要收集的数据、各阶段的会议,主题时间安排等,这就能避免,开会时临时抱佛脚,加快工作进度。

?计划项目的合理设置。每个部门都有n,多的工作项目,如果将这些工作都事无巨细,的罗列,只会顾此失彼,舍本逐末。

在项目设置上,可以分经营和,管理两类项目,前者围绕短期的经营效益,后者围绕长期的基础搭建(包括内外部顾客满意、流程优化、创新改进等)。以传统制造业为例,各部门的核心经营项目,参考如下:

l?营销部门:销售额(非现款类要单列外,欠款等要求)、销售利润、市场开发、客诉率,甚至品牌和市场占有率等;

l?生产部门:一次合格率、交期、主辅料投入产出、能源损耗、人均工效、生产周转率和安全等;

l?质量部门:质量成本、服务及时率、质量投诉率和退货率等;

l?采购部门:原材料质量、供货准确率、到货及时率、采购成本降低和供应商售后服务,满意率等;

l?研发部门:新产品研发数量、工艺工装的改进、产品标准化程度、新产品的销量、服务满意率和工艺文件的,完备性等;

l?人资部门:人均销售额、员工满意度(含薪酬、考核和晋升体系完备性)、人工成本、招聘达成率、员工流失率和培训,课时达标率等;

l?企管部门:查出了多少问题、弥补了多少损失、预防了多少风险、完善了多少制度流程、制度执行率提升了多少、员工违纪率降低了多少、创新了多少项目、合理化建议数量及采纳,情况等等。当然,由于每个企业对企管部门职责,界定的不同,项目也会有所不同。

l?财务部门:预算达标率、流动速动比率、资金周转率、财务分析准确率和,财务风险控制(含被行政部门处罚)等。

还有仓储、物流、行政等部门,不再一一列举。

当然,上面只是举例,而且也是概括性介绍,每个企业所处行业、发展的阶段和管理的基础,都会有所不同,涉及的项目也会不同。

?项目的目标要量化。在管理上,几乎没有不可量化的指标。没有量化,意味着没法公正,客观的考量,更没法进行考核。在制定时,可以结合企业的要求指标、部门历史数据、自身要求等,最好同时设置挑战和保底,两个目标,以激发团队的潜力。

?划分阶段目标要合理。部门的年度目标是指全年需,达成的目标,还需进一步分解到,每个月份,只要每个月的目标达到了,全年的目标自然也就,实现了。

在分解阶段目标时,建议分解到月,无需到周,在每月制定月计划,时再行分解到周。否则,任务量过大不说,还由于时间跨度太长而预测,的过于细微,导致计划来回修改,既劳而无功,也影响员工的信心。

?计划任务要落实到个人。如果只是“大锅饭”式的目标,很难激发起每位员工的,责任心和积极性。因此在部门年度计划,确定后,部门内部还需要,再次细化分解,将指标、措施和完成时间等尽量落实到,每一位员工身上。

?资源需求表和预算表的跟进。往往目标越高,需求资源也会越多。毕竟巧妇难为无米之炊。因此,在年度计划后面最好同时附有完成目标任务需要匹配的,资源需求计划表和预算表,与年度计划一同批准。

?考核和改善体系的跟进。任务目标确定后,薪酬和考核体系需,同步跟进。为防止部门各扫门前雪,可采取“大饼分小饼”的考核方式。

就是公司的考核工资总额取决于当月,的经营指标,然后根据各部门的考核分数实行,横向二次分配,也就是如果自己部门的考核分数,高于同级部门,则会“挖过”低分数部门的部分奖金(曾将5个分厂纳入过,整体考核,效果非常好)。

这既避免了各自为政(只有企业的“饼”大了,自己才会水涨船高),也能自然淘汰,掉低水平的管理者(因部门人均奖金变少,内外部的压力都逼迫,他主动让位),还能有效避免了,老好人的考核现象。因为低分部门的,整体考核奖金变少了,即使部属都是满分,也分不了多少奖金。


三、?如何确保落实到行动上
就实践经验看,很多企业的年度,计划之所以流于形式,是因为轰轰烈烈的计划,编制完成后,似乎这项工作,也就随之结束了。

其实,还有关键的一步没有跟进。计划只是一种想法,与行动还有很大,的一段距离。为了确保辛辛苦苦拟定的,计划落实到行动上,还需要继续跟进相应的,配套措施。

?增强员工对完成指标的信心。如果经历了上面第二,部分的充分研讨,一般来说,制定的目标大家,都比较能够接受,只是不同的人信心,不同而已。

这时就需要决策者,烧一把火,用数据和过去的,正面案例鼓舞大家的信心,如果必要的话,可进行相应的培训。



?提高员工完成任务的决心。部门年度计划制定完后,最好举行一次誓师大会。

利用承诺一致性原理,让参与者将目标写下来,并根据层级的原则轮流,上台宣誓,公开对众承诺,同时将这些目标和宣誓,图片张贴出来。这对个人潜意识,的影响非常巨大。

?措施的有效跟进。部门的周计划(周计划)要以,年度计划为纲,以防工作跑偏,同时跟进相应的考核体系。

在每月、周还要跟进检讨会议(在月检讨模板中,最好有当期实绩与目标、环比、同比等三对比数据,以便找出差距),这就确保了计划,这根弦始终处于绷紧状态。

?确保全力以赴。一个人只有在竞争中,才能激发出斗志和潜力。因此,为了确保全员全力以赴,可以参考竞技场和手游的原理设计出一套适合业绩,竞争的竞赛和晋级机制。

比如,平级部门可以捉对PK,获胜者的奖品(非金钱)由企业和失败者各按,一定比例分摊。

同时每月张榜公布各部门指标,完成情况排名,让各部门为荣誉而战。也要同时公布各部门的,业绩累计排名,这就避免了一次,定输赢的格局,这月失利,下月只要拼搏,照样也可以迎头赶上。

累计排名最好同时,与积分制升级挂钩,这种积分级别,既可以作为以后,职务晋升的参考,也可以作为年底发放奖金,数的依据。

只要唤起每个人的梦想,组织就会焕发出巨大,的活力,不仅业绩会突飞猛进,也增加了优秀,员工的稳定性。


四、?制定年度计划时的注意事项
在制定部门年度目标计划时,为了确??刹僮餍?,还需注意以下几个方面:

对年度计划的制定要足够重视

俗话说,合理的计划是成功的一半。如果没有这种规划,就像轮船缺少了航向一样,只能随波逐流,到头来资源浪费和,分散不说,与企业经营的,目的也相去甚远。

而制定计划的能力,也是考验部门,领导的试金石。试想,企业将一个部门放心交到,你的手上,如果不能运筹帷幄,没有清晰的工作思路,每天只是疲于救火,像盲人摸象般跟着感觉走,长此下去,到头来也许毁掉的是自己,的前途。

确定目标的合理性

孔子曰:“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣”。因此,企业在设定目标时,可以考虑适当拔高(并非制定大跃进式目标),这有利于激发团队的潜力。

为了确保目标的合理性,年度计划中可以设定保底和,冲刺两个目标。冲刺目标可以结合,okr目标法,即目标与关键成果法。

也就是部门和个人,给自己制定一个“胆大妄为”的目标,公布于众,同时跟进相应的措施计划,但这类指标只适合奖励,不适合作为考核的依据。

吉姆?柯林斯在《选择卓越》中,从30多年的时间跨度中选出的那些,10倍速发展的公司,一律在践行日行,20公里的法则。

也就是无论市场形势如何,每年增长速度都,控制在20%左右,这对整个组织的,全面协调发展会极为有利??茨切┍⑹皆龀て笠档南鲁【湍苊靼渍庵?,增长速度背后的潜在价值。

确保内容的可行性

年度计划中,最好减少文字的叙述,采用图表等方式。譬如,目标、项目、分解数据、任务安排、人员定编等,都可以采用表格的方式;而项目的进度则可以用,甘特图等。这都可以直指核心,一目了然,也避免了不必要的争,议和扯皮。这类模板可以由,企管部门统一制定。

确保讨论的充分性

为了确保目标的合理和措施的可行性,需要上下级和平级多维度、充分的反复探讨。在这种公司级,目标探讨阶段,最好能在不受外界干扰的,情况下进行。大多企业采取封闭会议,的方式,分组展开讨论。

避免指标成为讨价还价的砝码

合理的指标,是年度计划的灵魂。但有些“聪明”的管理者,出于自身利益的考虑,故意设定保守类目标,甚至将目标变成了,与公司讨价还价的砝码。

其实这类问题也不难解决,一是在设定部门目标前,首先讨论制定增长比例,的标准,包括公司要求、行业指标、历史数据、增长趋势等各项,所占的权重,然后对应算出即可。

如果没有上述标准时,也可以采取第二种估算,办法,决策层要求的部门业绩增长比例占30%~40%的权重,其他部门认为该部门的应该增长的业绩比例平均占25%~30%(可去掉最高最低),自己部门认为的增长比例占30%~35%,这也能大概确定出,一个大致符合组织现状的数据。

经过以上的措施,一般就能制定出一个,相对合理,并具可行性的部门,年度计划。当然,企业不同的发展阶段,也不能一概而论。譬如创业期,不确定性太大,也没基础数据可供参考,计划自然会笼统得多。

但企业的成功离不开规划,所谓小成功是干出来的,大成功是规划出来的,因此年度计划的重要性,不言而喻,这也是一个企业或,部门的指导方针和行动纲领。

不过,可以确定的是,没有灯塔的航船,注定到不了彼岸。
有机食品怎么做才能,做起来?

? ? ?喜欢就快扫二维码报个,名吧~~·
??
? ? ??点 击 “ 在 看 ”? ? ?推 荐 到 “ 看 一 看 ”


    关注 企业管理杂志


微信扫一扫关注公众号

0 个评论

要回复文章请先登录注册


一站阅读 - 有一个网站阅读社区 a-site.cn